市场竞争压力巨大，省公司个险期交和个险队伍“双落后”，且被主要竞争对手拉开很远。5家重点城市中，仅**1家“双领先”，**、**“双落后”，**、**个险期交落后。队伍连续多年未有效突破，有效人力少、结构不合理、架构不完善，队伍常态建设未形成。队伍质态弱。3个月低零绩效占比高于系统均值9个百分点；长险举绩率、有效人力占比月均增员率、月均三晋率、晋组率、有效人力增长率分别低于系统均值7个、3个、1.4个、1.2个、0.5个、10个百分点。发展的内生动力不足，依赖内勤驱动，团队自主经营能力弱。受限于内勤管理队伍的数量与质量，发展的持续性堪忧。渠道的顶层设计、资源配置、考核体系、追控体系等与系统先进公司相比仍显缺位。渠道专业化管理队伍建设仍需大力强化，专业化的管理人才匮乏。11目前，个险渠道是公司真正能有效掌控的个人业务销售力量，创造了50%以上的保费、90%以上的续期、80%以上的费用和额外的直接销售成本，但仍有相当多的基层管理者对营销规律的重视、遵循、把握还不够，存在“讲起来重要、忙起来让路”的现象，不按营销规律使用个险队伍，缺乏对个险队伍的系统性养护，挤占专项资源的现象比较普遍。由于对于个险渠道在公司的核心地位认识不足，导致制度建设没有跟上形势的发展，干部员工任用体系、薪酬绩效与考核挂钩体系建设与时代脱节。    条条块块的管理模式，形成了“管理竖井”，与“展管分离”的初衷相悖，服务支撑能力弱化，与同业对手“以客户体验为中心、以销售需求为中心”的支援体系建设相去甚远，服务的市场竞争能力持续弱化。从招募表象上看，集中招募是主要形式、常态招募是次要形式，公司拉动是主要形式、自主招募是次要形式，阶段突击是主要形式、日周模式是次要形式，实质是管理模式为内勤驱动式，没有有效发动主管发展意愿。公司的大量精力，在此起彼落的重点转移中被消耗。从表象上看主管人数偏少（占比为1/15），特别是高层级主管数量稀少，实质是主管创富的榜样力量不足，尽管近三年来达到了每年晋升千名新主管的历史新高，但不仅数量上与队伍快速发展的需求不匹配，且晋升止步于初级，内因是主管育成机制尚未形成，基层普遍缺乏对主管再晋级的引导和辅导手段。从表象上看新人贡献占比较低，近年来增员持续扩大但举绩率低下，举绩人力贡献和期交保费贡献低，实质是增员不实与育成不够问题突出，既耗费了公司资源，又影响了持续增员的积极性。综合看，“增-育-晋”队伍生产线各环节都有较大缺失，系统完成度不高。从销售表象上看，组织销售是主要形式、自展是次要形式，公司平台是主要形式、团队平台是次要形式、个人平台或自展是稀缺形式，阶段突击是主要形式、日周模式是次要形式，实质是管理模式为内勤驱动式，没有有效发动营销员的自主意愿。公司的大量精力，在此起彼落的重点转移中被消耗。   从表象上看长险人数偏少（占比为1/5—1/4），实质是兼职问题突出，基础管理的支撑力对有效销售的制约很大，长险举绩人力约等于出勤人力说明只要提供了基本而非有效管控，这支队伍是能够实现预期销售能力的。从表象上看精英数量稀少，大额保单数量稀少，保单件数呈逐年下滑态势，实际是队伍销售能力弱化和客户开拓能力不足的双重作用结果。近年来，部分单位已经逐步形成自我投入客户经营的氛围，但尚未普及。由于发展压力较大，各级管理者疲于应对发展指标，向“短平快”的项目要保费或增员，缺乏从根本上解决发展动力的惰性，导致个险渠道日日抓业务、周周讲经营、月月忙进度，在事关个险渠道长期稳定、持续、有效发展的基础工作上投入的精力十分有限。不。