为适应行业发展新要求，王滨董事长在2019年年度工作报告中指出，重振*寿再出发，要力推三大转型，包括从销售主导向销售与服务并重转型，从人力驱动向人力与科技双轮驱动转型，从规模取向向价值与规模有机统一转型。销售、人力、规模，一直是**人寿引以为傲的资本，但在行业发展新要求下要获得竞争优势，赢得客户选择，需要我们求进求精。这次“三转”，就是要做增量，通过“销售+服务”、“人力+科技”、“规模+价值”的转型打造一流金融集团，而服务、科技和价值都是特别短板，同时也都是边际效应特别高的措施，稍有改进就有可能大幅提升前三者的产出效能。具体来看就是：1.销售主导向销售与服务并重转就是要积极推进“保险+健康管理”“保险+增值服务”“保险+公益”等业务服务互动模式，提高客户开发效率和客户粘性。2.人力驱动向人力与科技双轮驱动转型就是“工欲善其事，必先利其器”。生产工具难以紧紧跟上时代脚步则会被时代抛弃。**人寿将大力开发深受基层员工和销售人员欢迎的、生产效率高、客户感受好的大型科技工具系列，体现大格局、前瞻性、高效率，通过“*寿大脑”、大数据平台、“*寿云”等全面开放的数字化平台，投入运行寿险“新一代”系统等创新项目，让先进科技引领队伍建设、推动销售进步。3.规模取向向价值与规模有机统一就是“平衡好效益与规模的关系坚持效益和规模有机统一发展”。保持新单稳定增长，首年期交较快增长，推进保障型业务快速增长，巩固市场领先地位，实现新业务价值增速跑赢大市；切实提高投资收益水平，显著改善经营效益，不断提高创费创佣创薪水平，最终落脚还是创造良好的发展环境，致力于提升一线外勤收入。4.重振*寿再出发是新时代下*寿的战略定位，集团公司三大转型是在新趋势下的变革方向，更是销售队伍获得客户增长、提升销售效率、强化团队持续发展的最大利好。

双心：“双心双聚”战略内核就是以客户为中心，以生产单元为重心。“以客户为中心”就是要提升服务效率和质量，满足客户日益增长的保险需求及服务诉求，打造“简捷、品质、温暖”的卓越服务，确保获得客户认同，在市场竞争中获得主动。“以生产单元为重心”是基于“生产单元”是最了解市场、最接近市场的，在*寿内部体现为县支公司和营销职场。市场可以说千变万化，客户也是千差万别。公司将进一步优化管理环节，对县支公司和销售职场充分授权、加大资源的投入、加大支持的力度，确保能够在第一时间响应市场、响应消费者。双聚：要始终把价值增长作为公司稳健经营的重中之重，发挥个险、银保、团险等渠道销售队伍优势，进一步整合资源，建立大个险销售体系，用最大的资源支持个险渠道一线发展。小结：作为职场经理，对资源都有高度的敏感度，在公司转型下将资源聚焦投放到生产单元。那么我们应该如何匹配相应的经营方式，争取更多的资源，更高效的使用资源是当下要思考的问题。在这样的背景下，职场经理由管理者逐步向经营管理者转变，以前是要相信、听话、照做、成功加上阶段方案资源，在新的模式下，我们的资源和收入更多的体现在稳定的月平台，扎实的保障型产品销售中。同时，资源配置越来越大，在管理流程和管理效率上也会要求相应的改变。

释放新动能：一是发展思想、心智模型要转型，由盯固定靶到移动靶，用市场竞争的眼光看发展。王滨董事长在集团公司工作会上提出，2019年要坚持稳中求进的工作总基调，寿险公司“要跑赢大市，夯实市场引领地位”。只有稳固的市场地位，才能建设国际一流寿险公司，为团队的发展营造更为良好的环境。二是发展动力的转型，强化动能，打造引擎，由资源驱动转变为机制驱动。资源驱动是外在的，阶段的，无法解决发展内驱和持续发展的问题，因此要回归寿险营销规律，充分运用基本法以及相关配套制度，做好队伍发展职涯规划、提高队伍基本法收入，以收入为导向引导主管履行销售、增员、辅导新人、管理团队、培育下属的责任，充分调动团队发展意愿，有效激发主管自主经营意识，激发团队发展内生动力。同时以两翼为补充，荣誉体系强化发展动力，品质管理推进管理履责，以方案为阶段性补充。

激发新效能：一是管理模式转型，由内勤包揽到外勤主导、内勤督导。自2015年以来，随着“保险姓保”等系列监管政策的陆续出台，同业竞争的形势日趋白热化，个险渠道在销售队伍快速扩张的背景下，我司个险渠道的主要矛盾发生了根本性的变化：由以前的“业务指标每年增长的发展要求与队伍相对停滞增长之间的矛盾”转变为当前“低效的内勤包揽管理模式不适应指挥大兵团作战的要求”的主要矛盾。二是单打一到三位一体统筹发展：业务是果、队伍是干、基础是根。借助增员入口的放开，个险渠道的队伍规模取得突飞猛进的进步，但低效的内勤包揽个险管理模式，无法支撑专业高效的个险经营要求，推行三位一体的工作模式，才能统筹抓好业务发展、队伍建设和基础管理三个板块。小结：四个方面对的转型就是要从思想观念和发展动力转型，带来管理模式和发展路径转型，进而激发新效能，迎向新未来。