公司为了实现个险长期可持续发展， 开展的涵盖队伍、销售、运营、培训和综合等个险经营各个领域及层级的具有中长期重要影响的管理活动及要求。1、长期性。基础管理不只局限于一时达成当期目标，而是长期关注、持续运作的关键管理活动，如参会、举绩、育成等，需要坚持不懈，久久为功。2、全面性。基础管理涵盖个险渠道经营的各个领域、各个层级，不只是单一某个领域或某个层级的工作。基础管理各项工作各有侧重，相互联系，构成全面科学的管理体系。3、根本性。基础管理是个险战略布局和战术落地的关键抓手，是个险渠道核心竞争力和硬实力的重要组成部分。（二）基础管理的内涵和外延，基础管理的内涵，基础管理的外延，基础管理是正确地做业务、做队伍的方式。

基础管理不能脱离业务队伍单独存在。基础管理不是业务、队伍之外的第三件事，它与业务和队伍密不可分。2、基础管理是撬动业务和队伍良性健康发展的杠杆。做好基础管理，队伍的留存和产能得到根本改善，业务自然而来；做好基础管理，业务的面和质有了根本支撑，发展自然而然。3、基础管理不是一日之功，也不可能一蹴而就。基础管理是个险核心竞争力和硬实力的重要组成部分，是“内功”。有了坚定的战略，做好基础管理，搭配合适的战术，半年到一年半，一个单位的面貌将发生根本转变。平安年报数据报告口径自2015年起略有调整，原2014年数据为个人寿险业务整体新业务价值；资料来源: 公司年报；新闻检索；BCG分析，5、强化外勤队伍的对接要求确保基础管理工作在销售终端的落地。

行业是如何做基础管理的——平安(1/6)，平安个险基础管理工作体系从2003年-2005年逐步建立，到2006年全面深入平安个险经营各个环节，至此平安个险进入稳健快速发展时期，到现在仍在不断发展变化。基础管理指标纳入各层级人员绩效管理的范畴，其结果表现对干部选拔任用、调薪、调级、评优、年度奖金、淘汰等产生直接影响。特别是近几年来的队伍扩张期，为了牢牢把控队伍快速扩张后质量，平安把月均活动率作为各级班子成员的年度绩效其中一个乘数，影响范围为0.5-1.5之间，有力地确保了月活动率在65%以上。在公司经营绩效考核的基础上，以六大铁律为基础管理的核心绩效要求，建立面向公司各个层级的KPI和监测指标体系。平安的 KPI 体系被称之为“KPI 海洋”，每个部门、每个专业系列、每个业务项目都有若干项KPI 数据，集中起来整个平安公司拥有上千个KPI 指标，大量KPI 指标数据对公司运营形成立体全息监控。公司各层级管理层通过KPI 指标对下级机构进行月度监控，指标一旦出现异常，就迅速采取措施。

基础管理的绩效问责，“绩效管理”、“结果导向”是平安集团自上而下通行规则中的核心，业绩考核是硬指标，“横向排名、比例控制、激励/淘汰”是绩效管理的铁律，“竞争、激励、淘汰”则是绩效管理的核心机制。平安一直以来注重经营管理平台建设，聚焦重点工作项目和举措，将工作流程化、标准化、常态化，严格执行，以管理动作的有效实施促进目标的达成，走持续、稳定、健康的成长之路。平安总部从2004年起持续推进钻石工程，2005年启动晋升工程、营业区大型化建设，2006年推行营业区部标准化经营手册，2008年启动“周单元经营”…….并要求分支机构以关键项目落地为依托，搭建体系化的管理平台。平安以绩效管理平台为依托，每年度确定当年计划目标（KPI指标具体诉求、包含基础管理的绩效目标，A类、B类员工要求同时制定三年规划目标），并根据目标制定当年的关键行动计划（包含关键工作项目和具体行动计划）。基础管理的关键是过程管理，确保既定目标和行动计划得到很好的执行，为此建立过程管理的监控体系：指标表现的监测和关键具体工作的检查。①指标表现的监测和问责：平安引进PS系统（PeopleSoft），通过软件系统统一管理，实现了按月检视绩效达成情况，每月公布系统记录，对没有及时进行月度绩效评估的个人进行通报，追踪力度很大。②关键工作实施的检查：如教培条线要求对需求分析及成交面谈（Senior Agent Development Series）简称SPDS（一个金刚圈、五把金钥匙）话术的新人检查覆盖率为20%。