险企要建立与之博弈的能力，就要形成自己在价值网络中的独特能力，才能够具有不可替代性，成为价值网络中有话语权的一方。这种能力在于长期的培养和投资。积极融入服务生态通过自建或者合作方式，积极融入各种服务生态。如泰康保险用数年时间，兴建了遍及全国的养老社区，兴建了专业的医院，打造了自己的大健康生态。而友邦保险则与微医合作，为客户提供健康管理、预约挂号、在线问诊等大健康服务。平安则通过平安好医生应用为寿险客户，以及其他客户提供互联网医疗服务。在打造服务链条的过程中，险企可以形成强大的服务优势，进行推动客户价值的深度转化。在今天，服务开始作为一种产品要素，开始越来越完整地凸显其价值链条，形成越来越差异化的竞争格局。

逐渐成为险企竞争力中最活跃的力量。优质而体系化的服务吸引客户，成为推动其从用户到低件均客户，从低件均和到高件均的强大力量。无论是融入服务生态，还是自建服务生态，都需要险企跳出原有的保险运营能力，进入新的跨界服务领域，这对于险企原有人才储备是个挑战，险企需要积极地储备和培养相应的人才。推动内部跨部门、跨产品、跨渠道的协同要推动三级火箭模式，带动险企产品链与服务链条的逐步升维转化。必须要形成紧密的跨部门，跨产品线与跨渠道的协作模式。

才能在获客与转化方面实现无缝的接力，进而打通从用户到低件均客户，到高件均客户的三级火箭模式。传统保险公司组织架构多以职能式进行部门设置，各渠道间独立，客户资源与数据难以共享。分渠道的考核模式与绩效导向也导致内部竞争。必须改变这样局面。普华永道指出，随着前端组织功能由获客接单向客户价值经营与管理转变，前端组织的功能会变得综合化，逐步立体纵向整合。原有渠道概念将被淡化，渠道隔阂将被打破，按照客户类型与消费场景等视角的组织划分方式成为主流。

这种新的划分方式强调以客户为中心的组织与功能建设，关注客户全生命周期，为客户提供综合服务。在组织变革中，险企可以用中台技术打通渠道、部门间的壁垒，为协作提供基础。如横琴人寿打造了强大的数据中台和业务中台。业务中台将客户订单、产品，还有一些风控、运营的公共能力进行沉淀，而数据中台则汇总来自前端的客户和代理人等数据，它将这些数据汇集、清洗、加工和分析。不仅为业务团队，还为前端的各种面向客户、代理人、渠道等的应用提供有力支撑。推动了各个渠道，各个产品线面向客户的无缝协同。备注：22走科技驱动之路，没有科技驱动的战略。

三级火箭模式就会成为泡影。打个比方。线上化是三级火箭模式的高速路；人工智能让交易与服务的自动处理速度得到几何级的提升，让海量用户到高件均产品高效的转化链成为可能，它相当于三级火箭的引擎；大数据分析让转化之路中的精准分析和需求发掘，精准推荐和后续开发成为可能，它相当于三级火箭制导系统与姿态控制系统；区块链则以信任力加持转化，提升风控水平，大大降低了转化中的风险，相当于火箭着陆缓冲装置。所以，险企必须发力“线上化”、“数据化”、“智能化”、“生态化”、“上链化”等，走科技驱动之路，才能让三级火箭的运行畅通无阻。