——新人养成体系推广从培训线到生产线专业化的销售队伍建设，是从专业高效的新人培育流程开始的。泰康现有的新人养成体系，在过往的运作中，为公司培育了大量优秀的新人、兼职讲师、训练专员和组训。随着团队的成长及公司战略的转变，新人养成体系也需要与时俱进，在课程体系、管理体系及绩效追踪体系方面，需要不断完善，引入新的内容、新的管理模式，使新人养成体系更符合现在的团队需求。

为此，总公司培训中心经过大量的调研、数据分析、市场优秀机构咨询，结合团队现状及需求，重塑新人养成体系。前言01. 新人养成体系建立背景02. 新人养成体系建立03. 新人养成体系日常管理04. 新人养成体系绩效督导05. 新人养成体系课程推广06. 新人养成体系执行1.思考1：如果转正100人，需要培训多少人次？合计培训734人次，人均培训7.3人次。考虑每个班的培训费用、讲师资源、主管时间，一个转正新人需要耗费的培训资源惊人！100人384人250人新兵营次月回训三月回训1. 思考2：我们如何能够减少各环节损耗，让更多新人能够在寿险行业里真正存活，如何有效提升培训资源利用效率，使培训真正产生生产力？1.  **分公司四五扩军新人数据分析四五扩军期间：参训：扩军新人班参训9914结训：扩军新人结训8497，参训结训率86%上岗：扩军新人上岗6112，结训上岗率72%，参训上岗率62%首月转化：扩军新人首月转化3130，有效率51%次月转化：扩军新人次月转化1213，次月有效率20%寻找更适合新人留存的培育模式，提高新人产能，势在必行！2.  新人三个月内培训课程设计1、课程内容涵盖新人所需的知识、技能各方面，但讲授的多，没有可以落地的销售语言。

2、新人班、新兵营、回训、转正培训的内容没有针对新人成长路径进行培训目标的有效区隔、递进；3、新兵营运作周期长，但单次课程时间太短，30分钟主题讲授+30分钟演练通关，没有可落地的技术，演练通关流于形式；4、针对新人的主管辅导内容没有规范要求。主要问题：组训：共计12人，每家支公司平均1.7名组训。**、**仅有1名组训，其余支公司组训2名训专：共计11人，每家支公司平均1.6名训专。**训专3名，**支公司无训专兼讲：共计119人，见习及一星兼讲占比52%，二星及以上兼讲48%。新区、收展低星级兼讲占比超70%中支培训部专讲人数：共计3人组训：共计25人，每家支公司平均1.6名组训。

**组训5人，**、**二部无组训训专：共计27人，每家支公司平均1.7名训专。**、**训专4人，收展本部、**、**、**二部无训专兼讲：共计437人，见习及一星兼讲占比61%，二星及以上兼讲39%。7家支公司低星级兼讲占比超70%，**县无高星级兼讲中支培训部专讲人数：共计5人1、各层级管理者对新人养成不够重视，急功近利的思想还是比较严重。2、支公司经理、中支培训部经理、中支总对新人培育流程的检查和指导不足。新人班新兵营新人加油站转正培训TS晋升培训AS晋升培训、泰星培训首月12个半天职场训练次月2天中支回炉培训第三月2天中支回炉培训新人转正后每周集中培训一次，共四次新人转正后每月集中培训一天，共两次封闭四天三晚走读五个白天新人冲锋班新人入司半年后集中培训三天营长专兼讲主管科技支持训练专员1.1 新人养成体系规划-按时间轴绩效体系：以新人334为核心建立绩效体系，向培训要绩效。

1、“3”：3个目标-转正、泰星、晋升2、“3”：3个技能-主顾开拓、销售技术、产品知识3、“4”：4个习惯-出勤拜访、填写工作日志、随缘收集名单、整理客户档案管理体系管理体系包括：1、组织架构完善：分公司和中支营销部、培训部、组发部，支公司经理、组训营长、外勤训专、主管、营业部功能组共同培育新人成长；2、胜任能力：各层级管理队伍不断提升其胜任能力；3、管理平台：以NTMS、线上培训管理平台为管理载体。